執行長在人才管理上所扮演的角色

   在人才管理方面常常可以看到大多數組織都會廣為宣揚,說人才是他們最重要的資產,而這也往往是事實。但如果員工發現,這種說法和關起門來的實際狀況之間,有很大的落差,那麼在投入程度與留駐率上,難免會有一定的反彈。為了避免產生這種狀況,組織必須身體力行,而非只是口頭說說,以實際行動表達對員工的重視,而這種行動可以從執行長在人才管理上所扮演的角色開始。

建立以人為先的人才管理文化

   執行長可以把很多責任授權給他人,但訂定與加強文化這件事,卻不屬於其中之一。建立以人為先的文化不只是想出一句響亮的口號而已,執行長必須在最深的層次上,深切關懷員工的需求,這表示企業策略要有越來越大的人才管理彈性,以照顧員工的需求;全面式的福利制度要越來越完整,以關懷員工的家庭;而內部升遷要列入第一優先考量,以投資員工的未來。

 

建立持續的成長發展

   很少有員工進入公司之後,會一直安於現況,願意年復一年留在相同的職位上。一般最常見的狀況是,員工進入公司時對工作滿懷熱情,但隨著時間過去,他們對成長的渴望慢慢超過了他們對目前工作的滿意度,使得他們越來越感到不安。可惜的是,大多數雇主都只能採取事後補救的態度,來處理這個問題,導致員工感覺「太少、也太遲」。

   執行長在留住人才這方面,可以扮演更加積極的角色,盡早為組織價值觀定調,強調組織重視持續不斷的成長發展,以滿足員工未來的需求,同時讓員工每年在進行評量過程時,都能提出自己感興趣的某個角色,或者某個角色的某個層面,並和主管共同規劃出一套流程,用來學習扮演該角色所需的技巧。只要讓人才本身負起規劃成長發展的責任,執行長就能坐享個人當責的豐碩成果,以及組織隨之而來的蓬勃發展。

 

積極主動的參與

   如果執行長認為,自己的角色只要負責選出在整個企業推動的訓練課程,接下來每個人就能自然而然地成長,這種被動的作法在人才管理上本身就等於在拖著組織往下走。執行長對訓練課程光說不練,自己根本不親身參與,再也沒有什麼狀況比這更能拖垮員工的士氣。

   組織要想順利推動一個大型的訓練活動,很重要的關鍵之一,就在於執行長不僅要全程參與,更要真心相信訓練活動的內涵與影響。訓練活動要能成功而持久,很多都是因為高階主管能夠表現出高度的支持,領導階層能夠不斷宣說訓練內容的重要性,並將之與本身的成長發展緊扣相連。只要領導人能夠「以身作則」,其他員工對這樣的人才管理方式就能感受到明確的期待,而且往往能夠因此受到啟發,願意積極追隨領導人的步伐。

 

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